来源：e星体育 发布时间：2025-06-02 21:45:01
南京钢铁股份有限公司为适应智慧南钢战略，自2019年起推进财务共享中心建设，通过“三造一变”实现财务数智化转型，主要做法包括系统建设、流程再造、组织变革和价值创造。转型效果非常明显，提升了集团化管理能力、优化了资源配置、加深了业财融合、提高了业务响应速度和管理决策水平。财务共享中心获得多项认定和评审验收。
为抢抓数字新经济发展机遇，建设工业互联网的数字化运营体系，推动高效精益生产、智能运营决策和智慧产业协同，南钢积极进行财务数智化转型，构建财务共享中心（如图1）。南钢将建设管控服务型的财务共享中心，成为南钢的财务集控中心。通过流程再造、组织变革、共享平台建设及数据深度应用等路径，成为南钢集团高效的财务服务中心、规范的集团化管理中心、一流的财务人才教育培训中心、专业的财务知识输出中心、灵活的财务智慧中台运营中心以及卓越的财务数据价值创造中心。
通过构建财务共享中心，对南钢集团财务部门的组织职责重新进行了划分，将集团财务和业务财务从烦琐的账务处理工作中脱离，提高了财务处理效率。
集团进行财务数智化转型，构建财务共享中心，势必对原有管理模式和部门人员利益带来冲击，为使财务共享中心能够成功建立和运行，南钢确立了“先易后难，获取示范效应”“选取试点，积累实施经验”“先全资，后控股参股”三条推进原则，并制定“先试点，后铺开，逐步推进”“先易后难，获取示范效应”的推进计划。
二、具体措施：三造一变 （一）系统构造——数智化转型背景下构建财务共享中心
南钢作为一家年产钢千万吨级的大型钢铁企业，下属分、子公司众多，实施财务共享服务要解决母子公司管理信息化水平落差、流程整合、信息系统构建、财务专员转型等诸多问题。
围绕集团战略、投资布局、数据质量发展要求，南钢从主数据管理、政策与规则指引、会计实务规范处理三大方面构建了财务共享服务的标准与规则。首先，为实现财务共享和集团管控，南钢确定了“梳理整合、标准统一、类级管控、系统同步”的主数据管理原则，有效地创建并维护数据的单一视图、保证数据的准确性、一致性及完整性。其次，坚持以钢铁主业制度流程为基础，兼顾业态差异的设计逻辑，绘制业务核心要素的流程图表的注解指引，形成涵盖岗位工作职责、决策依据、内控要素的标准和规则。最后，按照会计准则和会计基础核算规范，结合集团财务核算的关注点和要求，统一业务、账务及凭证关系，明确会计实务处理规范。以三大规则与标准为指引，进行财务共享服务的迭代进化、更新升级，同时有效防范了实施过程中的财务风险、变革风险和技术风险，切实有效地完成财务共享服务业务的建设。
信息系统的建设和推广，是实施财务共享的基本前提和保障，也是推进业务标准化的重要手段之一。2006年，南钢开始建设财务核算系统，先后经过NC3.0、NC5.0，在2019年实现NC系统数据标准化；2017年，南钢开始搭建资金管理系统，实现银企直联功能；2018年，南钢建成发票管理系统，于2020年与财务共享中心联通。
目前，南钢的财资税一体化平台基于统一数据平台，涵盖财务共享平台、资金管理系统、发票管理系统、核算系统，在外部数据的支撑下，形成电子会计档案，有效提升信息检索的效率及档案存储的安全性。为了降本增效、强化内控，南钢进一步应用并推广AI+RPA机器人等技术，替代高频、重复性劳动，实现会计处理精准、高效。
为有序推进财务共享中心的信息化建设，南钢围绕“四化”标准，识别适合共享的业务特征，明确共享经营事物的规模，开展流程的优化，实施内部业务的变形和整合。
南钢设定了以下共享业务的标准与范围：对于重复性高、易于标准化、规范化的业务流程由共享平台承载，通过流程再造和工具应用，提供高效、规范的财务服务。对于业态差异较大，与业务运行强相关的存货、成本、工程核算等模块，划分在ERP或购销存系统中管理与核算，满足业务个性化需求。
基于以上经营事物的规模，从以下五个方面做流程重塑与优化。一是提升信息化支撑力度：通过建立影像档案和采用票据识别验真等智能技术，取消线下流程，加速流程流转，解放财务生产力；二是规范账务处理标准性：明确审核要点，取消无效审批。通过内置制度、标准，实现智能审核，减少主观的人为判断。通过智能凭证引擎，由业务驱动，自动完成账务处理，实现账务处理标准化；三是建立健全财务沟通机制：通过规范数据标准，统一数据口径，财务共享数据沉淀，打造企业数据中台，为集团管控、经营决策提供数据支撑；四是完善财务核算知识仓库：建立标准知识库，确保财务核算知识传递，建立人才轮岗和培养机制，为企业业务财务、战略财务储备人才；五是精简财务业务处理流程：通过员工信用管理，加速财务审核，提高流程效率，建立流程绩效考核，促进责任人及时高效完成流程作业。通过流程的优化，南钢对中心的各业务环节进行标准化、简单化、流程化、自动化，实现了集团与板块一体化、业务与财务一体化。
以费用报销业务流程改造为例，南钢改变了报销平台和审批方式，实现线上审批功能，大幅度的提升线上、移动报账的便捷性；引入了预算标准管控，通过关联合同、预付单等信息，在标准控制下自动生成报销单，优化了企业的报销流程；引入了信用管理模块，将报销分为高信用、低信用两类，部分高信用的报销立即进入资金支付流程，加速了流程进度。在费用报销业务流程中，使用发票池和OCR技术，在单据扫描上传后实现发票信息的自动获取、验证、抵扣，大幅度的提高线上、移动报账的便捷性、数据准确性及财务审核效率。线上流程结束后，通过NC核算系统来进行自动记账，实现了财务信息的及时记录和反馈，通过共享平台将预付单等借款自动登记台账管理，便于后续跟踪，降低了资金风险及差错，提高了业务处理质量与效率，保障核算规范化，数据精细化，流程标准化，业务敏捷化。
在构建财务共享中心的过程中，由于传统职能型财务组织核算与管理并未分离，业财融合度不够，重核算轻管理的现象任旧存在。南钢各级子公司财务分散，存在重复投入，层级长，敏捷度不够等问题，整体核算效率与核算质量不足以满足精益管理要求。集团思维与战略思维薄弱，缺乏对产业的深刻理解，无法支持“双主业”高水平质量的发展，迫切地需要对财务部门进行组织变革。
为充分借鉴头部企业财务组织架构建设经验，南钢围绕财务组织变革目标，先后与华为、阿里、美的等头部企业对标，明确了组织架构变革路径，即做厚、做大业务财务管控、服务职能，对上支撑战略，对下管理渗透，构建价值导向型数字化组织。
通过组织变革，全方面提升集团财务管理、全面预算管理、税务管理能力，助力集团战略目标的实现。对集团财务部门基于“三位一体”进行财务职责切分，即总部财务部支持战略财务和业务财务，子公司财务部支持业务财务和共享接口，财务共享中心作为核算中心、服务中心、财务数据中心和协同中心，链接总部财务部和子公司财务部。
由于ERP系统上线较久，其架构厚重、陈旧，无法支持深度应用，而且数据脉络不清晰，存在标准及口径存在不一致的情况，导致新的应用需求无数据来源支持。在此背景下，南钢基于大数据平台开展数据治理，“炼制”清洁、安全、标准、及时的数据资产，保证数据有序、同源、有标准。经过数据治理，可对数据源的管理和数据资产的应用开展统一治理、统一服务和统一运营。
在进行数据治理时，南钢以数据应用建设为牵引，以大数据平台为技术基础，以数据资产（建模+开发）的建设为核心，以数据运营能力建设为长远目标，提升数据深度赋能产业运营的能力。在基于大数据平台做数据治理时，南钢紧紧围绕流程拉动和应用拉动两条主线，以数字资产盘点为手段，推进数据资产全面体系化管理，以数据应用为抓手，推动数据治理向纵深拓展。
南钢集团围绕业财深层次地融合的目标，通过持续的数字化建设，深入推动管理会计工具的应用。作业成本法、零基预算、目标成本法、全面预算管理、沙盘模拟等管理会计工具应用提升了财务的价值创造能力，为公司的精益管理和降本增效提供了有力的财务支持。
作业成本法：为进一步聚焦管理需求，南钢不断细化成本库存核算与管理颗粒度。依据自己业务模式特点，融合工艺梳理作业，按作业细化核算单元，明确作业标准成本。南钢构建铁前单台机成本核算体系，实现单个高炉、单台烧结机的成本核算。
目标成本管理：南钢联动产品创新研发中心，深入理解客户对产品的性能要求，一直在优化设计，寻求降本设计，进一步寻求降本空间，完善数据底座。
库存动态画像系统：通过统一数据口径、细化管理颗粒度、推动铁前库存动态画像建设。形成了具备生产运营和库存管理“实时战情”分析能力的管理体系，实现了生产全流程和实时库存数字化、可视化、透明化与实时化，有力地支持了公司高效精准决策。
能循环仓储配送体系：为提升配送效率及仓储管理，南钢建立了全新的能循环仓储配送体系，将钢材配送过程中的计划、提单、库存、车辆、收货等信息，通过系统智能算法将不一样的客户的订单进行拆分、组合。提高了物流资源的利用率，实现钢材发货自动分单、自动派车智能循环配送。
月度效益预测系统：南钢基于系统有机链接、数据有源和规则控制原则，支持指标维护画面设计、物料资源平衡模型、利润预测模型、板材分规格核算等板块的运作，实现月度动态计划测算、铁水成本动态跟踪、销售接单评价、月度动态完成分析及资金和税金计划，实现动态预测和对比分析一体化。
全面预算管理：在进行业财融合和财务数字化建设过程中，南钢以战略目标为指引，以经营预测与执行控制为抓手，构建闭环的全面预算管理体系，该全面预算管理体系围绕战略目标进行分解，对细分的经营目标执行管控，助力集团战略落地，同时围绕组织目标进行分解，对不同层级的目标执行管控。
沙盘模拟：南钢积极探索沙盘推演技术应用，利用其强大的情景模拟功能，帮企业经营管理分析人员根据政策、市场等内外部环境变化进行实时经营沙盘推演，协助决策层完成全面、科学合理的洞察分析和决策判断。
为提升精益管理和决策支持的能力，南钢着力打造智慧财务驾驶舱体系，以经营绩效、资金管理、ROE等财务指标为核心，通过持续完善和优化财务核算和管理报表体系，实现阈值和标准值的动态管理，支持向上汇总、向下钻取和偏离度管理，以满足多种层级管理者的需求，最终让驾驶舱成为企业管理的、显微镜和望远镜。
以经营绩效驾驶舱为例，有三个核心目标：一是要对责任主体进行逐层分解（从公司业务板块、事业部最终到阿米巴），满足多种层级管理者的需求；二是要对影响财务指标的重要的条件进行逐项分析，结合阈值与标准值的动态管理，从比预算、比同期、比同行等三个维度支持偏离度管理；三是要推动财务转型，未来财务要融业务、融客户、融同行，打造财务语言与业务语言的转换能力，实现业财深度融合。
财务共享中心的建设对南钢集团化管理能力有显著提升。随着集团扩张，管理链条延长可能带来管理效率下降和漏洞。财务共享中心提高了信息透明度，增强了会计信息的及时性、准确性与可比性，加强了集团对各子公司财务情况的监控，为南钢集团战略目标的达成奠定了坚实基础。经过优化，财务共享中心已实现流程化和系统标准化，降低了决策失误率，提高了内部运行效率和业务响应速度。
财务共享中心将重复性、事务性工作分离，简化并标准化业务流程，实现业务精细化管理。这保证了财务信息的积累，为管理层提供丰富且可靠的数据支持。同时，财务共享中心集中人员，实现规模经济，优化财务核算人员需求，推动财务专员由“财务会计”向“管理会计”转型，提高人力资源利用率，帮助财务专员实现价值创造。
南钢应用管理会计工具，提高业财融合和财务数字化水平。业务财务通过专业服务参与业务流程，成为业务团队的合作伙伴，提升财务服务质量。财务共享中心通过“标准化”交易处理模式，改善决策数据和信息质量，为财务管理目标奠定坚实基础。专业分工降低了工作错误率，提高了工作质量，改善了客户服务。
南钢内部分子公司协同的业绩分析因服务法定口径不同而存在准确性与及时性欠缺的问题。财务共享中心通过专业化分工和现代信息技术，实现数据集成共享，及时输出财务管理数据，提升管理决策的及时性和有用性。同时，财务共享中心的应用缩短了业务循环运行周期，提高了流程效率，助力南钢集团长远发展。
在新质经济发展背景下，央国企等企业要顺应智能变革趋势，以司库建设为抓手，使其成为企业高质量经营的核心动能和基座，快速推进财务数智化转型。
《2024—2025年中国司库报告》以“数智化动能，共建中国式司库”为主题，从高水平质量的发展和中国式司库、司库体系建设和管理重点、未来司库洞察和发展的新趋势三个视角展开，全维度刻画和勾勒中国式现代化司库的发展全景。
值得一提的是，本次司库报告通过收集、调研、访谈、对标，形成了多类型、多属性、多规模、多阶段的企业案例样本库，包括央企，国企，民企和上市公司等。此次，报告对标杆案例进行特别策划、独立成册，即《标杆案例集》，进一步发挥司库标杆引领，持续挖掘具有借鉴意义和典型价值的中国司库建设样本。通过综合实践、卓越司库和智慧财务三个维度加以展开论述。
通过以上这几个方面的内容，本次司库报告精心打磨33万字以上、123张数据图表、63家企业案例和18家银行案例，多视角、全方位展示中国企业司库管理的发展视图，共建中国式司库。
